HYVÄÄ HOITOA & JOHTAJUUTTA Leanilla parempaan Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoitteena on tarjota kansalaisille yhdenvertaiset palvelut, jotka toteutuvat sujuvissa hoitoprosesseissa ja -ketjuissa. Lean-ajattelu on yksi mahdollisuus kehittää asiakaslähtöisiä hoitoprosesseja ja -ketjuja sekä saada ne sujuviksi. Sosiaali- ja terveydenhuollossa sovelletaan yhä useammin teollisuuden oppeja asiakasprosessien kehittämiseen. Tunnetuin näistä opeista on lean-ajattelu, joka edustaa jatkuvan parantamisen ideologiaa. Lean perustuu Toyotan autotehtaan tuotantotapaan (Toyota Production System, TPS), jossa keskeistä on voimavarojen 16 Pro terveys hyödyntäminen mahdollisimman tehokkaasti. Lean-ajattelussa huomio kiinnitetään prosesseihin ja ajatellaan, että niitä parantamalla toimintaa voidaan kehittää pienillä toimilla sujuvammaksi ja asiakkaalle arvoa tuottavammaksi. (Graban 2012, Drotz & Poksinska 2014.) Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot ovat kehittäneet toimintaansa pitkään asiakaslähtöisempään suuntaan, jotta ne pystyisivät paremmin vastaamaan ihmisten tarpeisiin rajallisilla henkilöstö ja talousresursseilla. Asiakaslähtöisyys takaa sosiaali- ja terveydenhuollon olemassaolon oikeutuksen. Organisaation näkökulmasta asiakaslähtöisyydessä on kysymys toimivista hoitoprosesseista ja -ketjuista, kun taas asiakkaan näkökulmasta kyse on palvelun vastaamisesta ihmisen yksilölliseen tarpeeseen. (Virtanen & Stenvall 2012.) Sipilän hallitus on vastikään julkistanut sote- ja maakuntauudistuksen lakiluonnokset, jotka linjaavat parhaillaan käynnissä olevaa mittavaa sosiaali- ja terveydenhuollon rakenneuudistusta. Uudistuksen yhtenä tavoitteena on turvata kansalaisille yhdenvertaiset palvelut, jotka toteutuvat sujuvissa hoitoprosesseissa ja –ketjuissa yli organisaatiorajojen. (http://alueuudistus.fi/) Lean-ajattelulla löytyi uutta Olisiko lean-ajattelussa ja jatkuvan parantamisen ideologiassa jotain, mitä soveltamalla kehittää sosiaali- ja terveydenhuollon hoitoprosesseista ja -ketjuista entistä sujuvampia ja saada asiakkaalle lisäarvoa? Omissa tutkimuksissamme (Maijala ym. 2015, 2016) havaitsimme, että prosessiviiveet osoittautuivat terveydenhuollossa merkittäväksi hukkaa aiheuttavaksi tekijäksi. Tähän liittyivät havainnot siitä, että hoitoketjut eivät toimineet tavoitteiden mukaisesti, vaan potilaat odottivat siirtoja tai kotiutuksia terveydenhuollon paikoilta, joita eivät lääketieteellisesti tarvinneet. Huomionarvoista oli, että toiminta oli parannettavissa yksinkertaisilla toimenpiteillä, mutta edellytti moniammatillista kehittämistä. Olemme myös havainneet, että vaikka organisaatioissa olisi pitkään kehitetty hoidon laatua ja yhtenäistetty toimintaa, päästiin lean-ajattelun soveltamisella kiinni sellaisiin prosessin tai hoitoketjun epäkohtiin, joihin laadun kehittämisen työkaluilla ei ole päästy. Jatkuvan parantamisen ideologia Lean-ajatteluun kuuluvan jatkuvan parantamisen ideologian mukaisesti työntekijät arvioivat säännöllisesti työtään asiakkaalle tuotetun arvon näkökulmasta, etsien työtä haittaavia asioita eli hukkatekijöitä sekä pohtien niihin parantamisehdotuksia. Hukalla tarkoitetaan kaikkea sitä, mikä ei tuota palveluun tai hoitoon lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta. Jatkuva parantaminen on prosessi, johon kaikki työntekijät osallistuvat. Pyrkimyksenä on reagoida nopeasti ja joustavasti kehittämistä vaativiin kohteisiin niiden ilmentyessä ja ottaa tarvittavat muutokset käytäntöön heti. Perusideana on toteuttaa kehittämistä nopeissa sykleissä ensin tunnistaen muutostarve, analysoiden sen juurisyy, kehittäen ratkaisu ja implementoiden se välittömästi, testata uutta toimintaa ja arvioida muutoksen vaikutus. (Graban 2012.) Jatkuvan ideologian mukainen kehittämistoiminta ei edellytä erillisiä projekteja tai hankkeita, vaan on arjessa läsnä koko ajan kehittämisen kulttuurina. Kaikkien työntekijöiden osallistuminen kehittämistoimintaan lisää heidän motivaatiota ja kiinnostusta jatkuvan kehittämisen kulttuuriin, kun he huomaavat vaikutusmahdollisuutensa. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstöä motivoi tehdä sellaisia parannuksia, joiden avulla asiakkaat saavat yhä parempaa hoitoa ja jotka sujuvoittavat henkilöstön omaa työtä. Lean-ajattelu edellyttää työntekijöiltä jatkuvaa oppimista ja ammatillista kehittymistä sekä toisten kunnioittamista. (Graban 2012, Modig & Åhlström 2013.) Esimiesten SINI ELORANTA sh, TtT, dos., pt. tuntiopettaja, Turun ammattikorkeakoulu, Terveys ja hyvinvointi, Turun yliopisto, hoitotieteen laitos, TYTTI HYYTIÄ kätilö, th, TtK, TtM-opiskelija, Uudenkaupungin kaupunki, Turun yliopisto, hoitotieteen laitos RIIKKA MAIJALA sh, TtM, YTM, FT-opiskelija, suunnittelija, Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri, Turun yliopisto, kansanterveystiede
ProTerveys | No1 • 2017
To see the actual publication please follow the link above