today | DEBATT 36 ENSTO TODAY 1/2016 ensto Utveckla dina stjärnor, förmedla ditt värde Min forskning bedrevs mestadels när Goldman Sachs var ett mindre företag. Det blev börsnoterat 1999 och det är ett annat företag idag. För att förtydliga: Jag tror att vi behöver titta på ”vi”-kulturer kontra ”jag”-kulturer efter bransch. Är Goldman Sachs en ”vi”-investeringsbank? Ja. Är det ett ”vi” kontra alla andra företag? Förmodligen inte. Du måste titta på jämförelsegruppen. Men om man ska vara ärlig är många företag ”jag”- kulturer. Det är en branschövergripande trend att bygga starkare företagskulturer, och du ser fler företag som går mot att bli ”vi”-företag – i motsats till en sammansättning av oberoende aktörer. Jag tror att om man ska bli global så måste man vara mer samstämmig. Det finns en press att dela med sig av bästa praxis, att sömlöst arbeta över gränserna, över tid och rum, vilket är enklare att göra i en ”vi”-kultur. ”Vi”-kulturer har lägre omsättning och högre kundlojalitet. Det finns många fördelar. Men det finns även nackdelar. ”Vi”-kulturer beter sig ibland som klubbar och en dynamisk bransch kan ta död på dem. Jag tror dock att det är fler fördelar än nackdelar med en ”vi”-kultur och detta är vad verkställande direktörer upplever. Flera företag säger numera att deras affärsenheter inte äger talang, att de bästa 50 eller 100 medarbetarna är gemensamma tillgångar och att vi investerar i dem som sådana – därför att om en affärsenhet kan äga dem kommer de inte att dela dem med någon annan. Det är inte lätt att ändra en kultur, omvandlingen kan ta decennier i anspråk. Jag säger alltid till verkställande direktörer att om ni vill förändra kulturen så förmodar jag att ni kommer att vara borta innan ni får uppleva omvandlingen. Någon annan kommer att slutföra ert arbete. Även om människor inser att det är viktigt med höga värden, höga prestationer och starka kulturer, är detta svårare att genomföra i de kulturer som råder i börsnoterade företag eftersom den verkställande direktörens mandattid är så begränsad. De verkställande direktörerna kommer inte att vara där så att de kan se det om de inte presterar samtidigt som de bygger kulturen. Det är därför som jag tror att mindre företag och privatägda företag potentiellt kan ha en större inverkan i vissa branscher eftersom de kan välja ett långtidsperspektiv inte endast när det gäller utveckling av personal utan även när det handlar om att utveckla kulturer. et Du har skrivit att ”ett företag har mycket att vinna om det kan erbjuda sina högt värderade medarbetare ett övertygande motargument till den förhärskande ytliga och traditionella åsikten om flyttbarhet”. Finns det några bra exempel på detta som vi kan lära oss av? Ett företag som har lyckats att förmedla sina värden på ett bra sätt? Det kan vara vilket annat värde som helst – det behöver inte nödvändigtvis vara ”vi”-kulturen. Du måste erbjuda värdet och sedan förmedla det. Medarbetarerbjudandet, även kallat intern marknadsföring, var populärt för ett par decennier sedan men med tiden har dessa resurser använts till kundvärdeerbjudanden. Vi lägger mycket tid på att förmedla våra värden till våra kunder. Jag tror inte att vi är lika bra på att förmedla våra värden till våra medarbetare. När verkställande direktörer för företag klagar över att de i praktiken är chefer över oberoende aktörer eller hoppjerkor – människor som hoppar från ett företag till ett annat – frågar jag alltid dem om deras bästa medarbetare verkligen har kännedom om hur stort värde de genererar. För det räcker inte med att generera värde. Du måste även förmedla det. Goldman Sachs, Google, GE, McKinsey, alla de gör det. Min arbetsgivare, Harvard Business School, gör det också. Ju mer framgångsrik du är desto mer troligt är det att du tror att du styr din eget öde. Jag tror att nästa trend är att förmedla värde till medarbetarna och dina bästa och mest lovande medarbetare, på samma sätt som vi förmedlar värde till kunder, för annars kommer dina medarbetare att gå någon annanstans. Utgå inte från att de förstår det – de flesta gör det inte.
EnstoToday 2016 No1 SWE
To see the actual publication please follow the link above