ENSTO TODAY 1/2016 35 et I de fallstudier som du delade med Ensto, General Electric och Google lades stor betoning på hastigheten när de gäller alla aspekter av verksamheten. Lagar och kultur skiljer sig åt över hela världen och förändringar går inte alltid att genomföra lika snabbt på en plats som en annan. Vad är din kommentar när det gäller denna aspekt på förändring? För det första ska man komma ihåg att dessa fall valdes för att GE och Google befann sig i en särskild situation och fokuserade på verkställande direktörer. Men utan hänsyn till regionala skillnader gäller fortfarande bästa praxis. Det finns inget som talar för att förändringshastigheten skulle vara dramatiskt annorlunda nu jämfört med för 10 eller 20 år sedan. Vi är nu i en global ekonomi. Om det i en global ekonomi finns företag i en region som håller en annan hastighet än andra skapar detta bl.a. en konkurrensfördel. Arbetsrättsliga lagar och juridiska frågor måste vi naturligtvis ha i åtanke. Det kan vara enklare i USA att klara av undermåliga resultat. Du måste förvalta resultat, vilket innebär belöna de bästa personerna. Företag har inte längre några skattkistor att gräva ur för att kunna betala personer som underpresterar i årtionden. Jag tror att det fortfarande finns företag där människor anstränger sig olika mycket men får samma ersättning. Men detta är på väg att ändras i den globala ekonomin. et I din bok Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance skriver du om ”arbetstagare som i allt högre grad är mer engagerade i sitt yrke än sin arbetsgivare”. Men i den nordiska kulturen verkar det som om de anställda redan betyder mer – arbetsgivare och anställda värdesätter varandra mer och det finns en större teamkultur. Om detta faktiskt stämmer in på nordiska företag, är det då en fördel på den globala marknaden? Individuella prestationer är ett resultat av många olika kulturer. Forskningen visar att ju större ”vi”-kultur du har, desto mindre flyttbar är du, eftersom du är beroende av andra människor. Ett stort frågetecken är huruvida talang är flyttbar och huruvida du kan hyra in extern personal och förvänta dig att de uppvisar höga resultat. Om det du säger är sant att nordiska företag av kulturella skäl är mer teaminriktade blir denna trend hos finska företag att öka inhyrningen av extern personal en problematisk lösning. Vi borde lägga mer tid på att utveckla företagens interna personal. Om du tror på unika kulturer (och jag tror faktiskt att Ensto har en unik kultur) blir utvecklingen inifrån betydligt viktigare. Inhyrd extern personal kan uppleva att de inte kommer in i unika kulturer, att de inte hör till och känna sig utanför. Jag tror inte att det finns något substitut för att utveckla den som är bäst och mest skärpt, oavsett om vi talar om detta företag eller rent generellt. et Du diskuterar två förhållningssätt: Arv och miljö. Arv innebär att anställa många så att stjärnor kan uppstå och anställa stjärnor från andra företag. Miljö innebär konstant utbildning, handledning, främja lojalitet i ett långsiktigt perspektiv. Är det miljöinriktade förhållningssättet särskilt svårt för börsnoterade företag som måste uppnå resultat varje kvartal? Har familjeföretag som Ensto en fördel här? Först och främst är det viktigt att understryka att arv har betydelse. Människor måste ha en positiv IQ för utan den är inte miljön till någon hjälp. Men när vi talar om stjärnor ska det påpekas att det finns m å n g a människor som är begåvade med talang men inte åstadkommer någonting alls. Kanske slösade de bort sin talang eller så tog organisationen inte vara på deras talang. Kontentan av vår forskning är att stjärnstatus uppnås när det finns en ömsesidighet mellan den anställde och arbetsgivaren. Den anställde måste visa fram- fötterna och komma med idéer men det handlar om ett givande och tagande. Om du är ett teaminriktat ”vi” som arbetar för ett teaminriktat företag ger det bättre resultat än om du är ett ”jag” som arbetar för ett ”vi”. Rätt matchning leder till fler talanger. Det är möjligt att du arbetar för ett företag som har en negativ inverkan på dina arbetsprestationer. Är det enklare att fokusera på stimulans och utveckling i företag som har en långsiktig inriktning? Jag tror att svaret är ja. Är det färre företag med långsiktig inriktning som är börsnoterade? Svaret blir ja även här. Det är nuförtiden riktigt problematiskt med investerare som fokuserar kortsiktigt. Se bara hur institutionella investerare omsätter sina portföljer jämfört med för 20 eller 30 år sedan. Se på investerares agerande, på hedgefonder. Det är verkligen svårt för ett företag att ha ett långsiktigt perspektiv. Och utvecklingsstrategi handlar om långsiktig utdelning. Det är en modell för lärlingsskap i många av våra verksamheter. Du arbetar med en person och observerar vad hon eller han gör. Det finns ingen bok om hur man t.ex. blir en duktig försäljare. Det är en modell för lärlingsskap och det tar tid. Formell utbildning är en liten del av den totala utvecklingen. Arbetspraktik och handledning är de två största bitarna. I ett mindre företag eller ett privatägt företag är det enklare att säga: ”Vi lägger grunden för resultat nästa decennium, inte nästa kvartal.” et På tal om teaminriktade kulturer, i Chasing Stars citerar du någon hos Goldman Sachs som pratar om ”pronomutbildning” och påpekar att första person singularis endast används för att beskriva ett misstag, inte en prestation. Prestationer uttrycks som ”vi”. Detta är uppmuntrande även om du samtidigt påpekade att det finns många företag med den motsatta kulturen. fortsätter "Vi borde lägga mer tid på att utveckla företagens interna personal." BORIS GROYSBERG PROFESSOR, HARVARD BUSINESS SCHOOL
EnstoToday 2016 No1 SWE
To see the actual publication please follow the link above