ENSTO TODAY 1/2016 35 et Les cas d’études que vous avez partagés avec Ensto, General Electric et Google, mettent vraiment l’accent sur la rapidité dans tous les aspects du monde professionnel. Les lois et les cultures diffèrent dans le monde entier, et le changement ne peut pas toujours prendre place aussi rapidement d’un endroit à un autre. Pouvez-vous commenter cet aspect du changement ? Premièrement, il faut garder à l’esprit que ces cas ont été choisis parce que GE et Google vivaient des situations particulières, axées sur leurs principaux dirigeants. Cependant, en dépit des différences régionales, les meilleures pratiques s’appliquent toujours. Nous ne pouvons pas nier que si l’on se fie à la vitesse du changement, elle varie considérablement entre aujourd’hui et il y a 10 ou 20 ans. Nous sommes à présent dans une économie globale. Si, dans une économie globale, il y a des sociétés dans une région qui bougent à une vitesse supérieure aux autres, cela crée un avantage comparatif pour elles. Nous devons bien sûr garder en tête les codes du travail et les problèmes juridiques. Il peut être plus facile de gérer une sous-performance aux États- Unis. Vous devez gérer la performance, ce qui signifie, récompenser les meilleurs. Les entreprises n’ont plus le luxe de pouvoir garder la sous-performance dans leurs bilans pendant des décennies. Je pense qu’il existe toujours des entreprises dans lesquelles certaines personnes réalisent plus ou moins d’efforts mais obtiennent une même récompense. Ceci e s t en train de changer avec l’économie mondiale. et Dans votre livre, « Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance », vous dites que « les employés sont de plus en plus engagés envers des occupations qu’envers leur employeur. » Cependant, dans les cultures nordiques, il semblerait que les employés comptent déjà plus, que les employés et les employeurs s’apprécient plus les uns les autres, qu’il existe un plus grand esprit d’équipe. Si c’est vraiment le cas dans les entreprises nordiques, est-ce que cela représente un avantage dans le marché mondial ? La performance individuelle est le fruit de cultures très diverses. Nos recherches suggèrent que plus l’on a une culture du « nous », moins l’on est déplaçable, parce que l’on dépend des autres. La question est de savoir si le talent s’exporte et s’il vous est possible d’embaucher de l’extérieur et de vous attendre à des performances élevées. Si ce que vous dites est vrai que les entreprises nordiques, ont une plus importante culture d’équipe, cela signifie que la tendance qu’ont les entreprises finlandaises d’embaucher des personnes venant de l’extérieur devient une solution problématique. Nous devrions passer plus de temps à former les personnes en interne. Si vous croyez en une culture unique (et, je pense qu’Ensto possède une culture unique), alors former de l’intérieur devient bien plus important. Les personnes embauchées dans une culture unique venant de l’extérieur peuvent connaître un rejet organique. Je crois que rien ne peut remplacer le fait de former les meilleurs et les plus intelligents, que ce soit pour cette entreprise ou les autres. et Vous parlez de deux approches : l’inné et l’acquis. L’inné signifie recruter en masse afin de recruter des étoiles au talent inné, et que ces talents soient chez vous et non pas chez les autres. L’acquis signifie de la formation continue, du mentorat, favoriser la loyauté, c’est une perspective de long terme. Est-ce que l’approche de « l’acquis » est difficile à entreprendre pour des entreprises publiques qui doivent fournir des résultats à chaque trimestre ? Les entreprises familiales telles qu’Ensto disposent-elles d’un avantage dans ce cas ? Premièrement, il est important de noter que la nature (ce qui est inné en nous) compte. Les personnes doivent avoir une nature positive sans quoi, les acquis ne servent à rien. Mais quand on parle de talents, il faut prendre en compte qu’il existe beaucoup de personnes pleines de talent qui n’arrivent à rien. Peut-être ont-elles gaspillées leur talent, ou qu’une organisation n’a pas réussi à le maximiser. En fin de compte, nos recherc h e s mont r e nt que la réussite d’une personne talentueuse passe par un partenariat entre la personne et son employeur. L’employé doit faire preuve d’ambition et d’intelligence, mais c’est un partenariat. Si vous avez un esprit d’équipe et êtes embauché dans une société possédant un tel esprit, cela crée un bien meilleur résultat que si vous êtes un « je » travaillant pour un « nous ». La bonne équation multiplie les talents. Il est possible que vous travailliez pour une société ayant un impact négatif sur vos performances. Est-il plus facile de se concentrer sur l’acquis et le développement dans les entreprises ayant une approche de long terme ? Je pense que la réponse est oui. Est-ce que les entreprises ayant une approche de long terme sont moins nombreuses parmi celles cotées en bourse ? La réponse est aussi oui. De nos jours, c’est très difficile avec des investisseurs qui pensent à court terme. Regardez comment les investisseurs institutionnels d’aujourd’hui changent leur portefeuille par rapport à il y a 20 ou 30 ans. Regardez l’activisme des investisseurs des fonds de couverture. Il est vraiment très difficile pour une entreprise d’avoir une perspective de long terme. Toute stratégie de développement implique un développement à long terme. Dans de nombreux secteurs d’activité, c’est un modèle d’apprentissage. Vous travaillez avec une personne et observez ce qu’il ou elle fait. Il n’y existe pas de livre par exemple sur comment devenir un super vendeur. C’est un modèle d’apprentissage, et cela prend du temps. La formation est une partie infime du développement global. L’apprentissage sur le terrain et le mentorat sont les deux parties les plus importantes. Dans un partenariat ou une société privée, il est plus facile de dire : « nous améliorerons notre performance pendant la prochaine décennie, pas au prochain trimestre.» et À propos des cultures orientées vers les équipes, dans votre livre Chasing Stars, vous citez quelqu’un de chez Goldman Sachs qui parle « d’éducation pronominale » indiquant que la première personne du singulier est seulement utilisée en cas d’erreur, et non pas de réussite. La réussite s’exprime dans le « nous ». C’est encourageant, mais en même temps, vous indiquez que certaines entreprises possèdent une culture opposée. suite « Nous devrions passer plus de temps à former les personnes en interne. » BORIS GROYSBERG , PROFESSEUR À LA HARVARD BUSINESS SCHOOL
Ensto Today 1 | 2016
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