today | THÈMES 36 ENSTO TODAY 1/2016 ensto Développez vos stars, communiquez vos valeurs J’ai effectué mes recherches principalement lorsque Goldman Sachs était encore un partenariat. L’entreprise a été cotée en bourse en 1999, elle est différente aujourd’hui. Pour être plus clair : je pense que nous devons observer les cultures « nous » par opposition aux cultures « je » dans chaque secteur. Est-ce que Goldman Sachs est un « nous » dans les banques d’investissement ? Oui. Est-elle un « nous » par opposition aux autres entreprises ? Peut-être pas. Il faut la comparer à ses pairs. Mais pour être honnête, de nombreuses entreprises ont une culture du « je ». Il y a une tendance interprofessionnelle visant à construire des cultures fortes, et l’on voit de plus en plus d’entreprises devenir des « nous », au lieu de n’être qu’une assemblée d’agents libres. Je pense qu’en se mondialisant, il faut devenir plus consistant. Il y a de la pression pour partager les meilleures pratiques, à les exécuter sans failles, toutes régions et tous fuseaux horaires confondus, ce qui est plus facile dans une culture du « nous ». Les cultures « nous » ont un taux de roulement plus bas et des taux plus élevés de fidélisation des clients. Il y a donc beaucoup d’avantages. Mais il y a aussi certains attributs négatifs. Les cultures « nous » fonctionnent parfois comme des clubs privés et une industrie plus dynamique peut les tuer. Cela dit, je pense qu’une culture « nous » a probablement plus de points positifs que négatifs, et c’est ce que voient les PDG. Certaines entreprises déclarent à présent qu’il n’y a pas de talents dans leurs unités d’affaires, que les 50 ou 100 personnes au top sont des biens actifs de l’entreprise et qu’elles investissent en eux en tant que tel, parce que s’ils appartiennent à une division commerciale ils n’iront pas voir ailleurs. Il n’est pas facile de changer une culture, c’est une transformation qui s’opère sur une décennie. Je dis toujours aux PDG, si vous voulez changer la culture, je pense que vous serez partis avant d’en voir les résultats. Quelqu’un d’autre finira votre travail. Bien que l’on sache que les grandes valeurs, les performances élevées et une culture forte sont des choses importantes, c’est plus difficile à appliquer dans la culture des sociétés cotées en bourse, parce que le temps de maintien d’un PDG est si limité. Les PDG ne seront pas là pour voir si la performance n’est pas au rendez-vous tandis qu’ils construisent la culture de l’entreprise. C’est pourquoi je pense que les partenariats et les sociétés privées peuvent potentiellement avoir un effet plus fort dans certains secteurs, parce qu’elles peuvent avoir une vision de long terme, non seulement sur le développement du personnel mais de la culture également. et Vous avez écrit qu’une « entreprise qui offre à ses bons éléments un contre-argument convainquant à la pensée dominante, superficielle et convenue de la transférabilité, y gagnerait beaucoup. » Avezvous quelques exemples desquels nous pourrions tirer des leçons ? Un exemple d’entreprise qui aurait bien communiquée ses valeurs ? Il pourrait s’agir de n’importe quelle valeur, pas nécessairement de la culture « nous ». Vous devez proposer la valeur, puis la transmettre. La proposition de valeur de l’employeur, connue aussi sous le nom de marketing interne, était très en vogue il y a une vingtaine d’années, mais avec le temps, elle s’est muée en proposition de valeur pour la clientèle. Nous avons passé beaucoup de temps à communiquer nos valeurs à nos clients. Je pense que nous ne faisons pas un si bon travail pour les communiquer à nos employés. Quand les PDG des sociétés se plaignent qu’ils dirigent des agents libres ou des papillons, des personnes qui passent d’une société à l’autre, je demande toujours aux PDG si les meilleures personnes qui travaillent pour eux savent quelle valeur exacte ils génèrent. Parce qu’il ne suffit pas de générer de la valeur. Vous devez la transmettre, aussi. Goldman Sachs, Google, GE, McKinsey le font. Mon employeur, la Harvard Business School, le fait bien. Plus vous réussissez, plus vous pensez pouvoir contrôler votre destinée. Alors, tout comme nous transmettons nos valeurs à nos clients, je pense que la prochaine tendance sera de communiquer nos valeurs à nos employés, et aux meilleurs et plus performants, sinon ils finiront par nous quitter. N’assumez pas qu’ils le comprennent, parce que la plupart ne le fera pas.
Ensto Today 1 | 2016
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