Changements dans le conseil d’administration Des changements dans le conseil d’administration d’Ensto viennent tout juste d’être annoncés. Risto Anttonen, président actuel du conseil, quittera ses fonctions en Février, mais restera membre du conseil en tant que président suppléant. Marjo Miettinen deviendra présidente du conseil d’administration. Esa Saarinen et Martti Mäntylä (tous deux académiciens) quitteront également leurs fonctions. Ensto souhaite remercier ces deux personnes, dont plus spécialement Esa Saarinen pour plus de 25 ans de service au conseil et pour ses contributions inestimables au développement d’Ensto. La collaboration avec les deux anciens membres du conseil continuera à des niveaux pratiques en dehors du conseil lui-même. Les remplaçants des Professeurs Saarinen et Mäntylä seront deux hommes ayant des parcours important en commerce et management; Kari Kasanen, un consultant en management et ancient propriétaire de Talent Vectia et partenaire chez Boardman (le réseau leader de Finlande développant le propriétariat actif ainsi que les compétences professionnelles du travail des conseils d’administrations) et Jukka Ruusunen, PDG de Fingrid, entreprise de fourniture" d’électricité. Risto Anttonen a rejoint le conseil d’administration d’Ensto pour la première fois en 2002, il en est devenu président en 2014. En tout, sa contribution à Ensto s’accumule à 14 ans déjà. En fin 2015, Ensto Today a rencontré M. Anttonen pour parler de son poste en tant que Président. ENSTO TODAY 1/2016 17 En termes d’exécution, nous devons observer notre structure, nos frais généraux et notre capacité d’utilisation. J’ai récemment visité nos divisions en France où j’ai décelé de meilleures opportunités d’action pour devenir une société encore plus unifiée. et Est-ce que la croissance obligera Ensto à faire des choix difficiles sur son portefeuille de produits ? Il ne faut jamais diviser les produits en catégorie A et catégorie B. Nous devons être fiers de tous nos produits car ils ont tous un rôle à jouer. Même si un produit n’a pas un potentiel leader à l’échelle mondiale, cela ne veut pas dire qu’il soit dénué de valeur. Certains produits peuvent générer des marges importantes, ou faire partie d’un ensemble voué à une potentielle réussite au long terme. Je ne crois pas qu’il existe de la « décroissance profitable ». L’objectif est la croissance rentable. Attention ! Je ne dis pas que nous devrions accepter des produits sous-performants, c’est un autre sujet. Vous avez déjà remarqué auparavant que les produits Ensto devraient être soit les numéros un ou deux dans leurs catégories respectives. Les produits doivent se positionner, et cela signifie deux choses : premièrement, qu’il s’agisse, on l’espère, d’un produit « phare ». Deuxièmement, qu’il se positionne sur le marché le plus important. Il est inutile d’être numéro un en Finlande si l’on est numéro 11 en Allemagne ou en France. Quelle est votre position lorsque vous commencez à définir votre marché ? Vous devez être aussi « mondial » que le sont vos concurrents. Mais il faut garder à l’esprit que le terme « mondial » n’est peut-être pas le mot juste ici. Il vaut mieux dire que le marché est de moins en moins « local » et qu’il faut reconnaître qu’il existe un certain écart entre le local et le mondial. Nous devons comprendre le marché concerné de chacun de nos produits. Il ne s’agira jamais d’un marché seulement domestique, mais il ne s’agira pas non plus d’un marché entièrement mondial. Quel est le marché concerné par nos produits ? Regardez où se trouvent nos concurrents les plus forts. C’est là où se situe notre marché. Si notre définition du terrain de jeu n’est pas aussi élargie que celle de nos concurrents les plus forts, nous courrons toujours le risque qu’un concurrent plus mondial arrive sans trop d’efforts à nous retirer le marché en utilisant ses propres fonds. Nos lignes de produits doivent être aussi mondiales que celles des concurrents les plus puissants. Nous devons augmenter notre ambition pour ces produits ; il nous faut analyser leurs avantages compétitifs et leur positionnement. et Quels sont les avantages compétitifs d’Ensto au niveau du groupe ? Si vous visitez la Corée du Sud, vous trouverez que les entreprises locales ont pour ambition d’être numéro un dans le monde. Aux États-Unis, si votre entreprise atteint les 10 millions de ventes, vous ne la vendez pas à moins de projeter que vous réaliserez 100 millions cinq ans plus tard. Les sociétés finlandaises manquent généralement de ce type d’ambition et demeurent relativement petites. Dans ce sens, Ensto n’est pas une société finlandaise typique. Parmi les sociétés du marché business-to-business dans le monde, il y 3 000 sociétés de premier ordre, et la moitié d’entre elles sont allemandes. Ce sont souvent des sociétés de taille moyenne, chefs de file sur de petites niches, appartenant à des familles depuis des générations. Ensto leur ressemble, car c’est aussi une entreprise familiale visant à devenir leader mondial ou régional. Cependant, nous n’avons pas les ressources suffisantes pour être leader dans divers secteurs d’activités. La force d’Ensto réside dans sa durabilité, ce qui est extrêmement important pour le développement des produits. Comment pouvez-vous développer quelque chose de très innovant si vous ne restez PDG que trois ans et que vous maximisez les profits tous les trimestres comme c’est souvent le cas dans les sociétés cotées en bourse ? Dans une société familiale, vous pouvez rester et vous battre pour obtenir des résultats après cinq ou quinze ans. et Faire des acquisitions d’entreprises est une façon d’accélérer la croissance, mais vous vous êtes prononcé contre des acquisitions trop fréquentes. La croissance d’Ensto devrait consister, en gros, à 50 % de croissance organique et à 50 % d’acquisitions. Je ne suis pas en mesure de vous donner des chiffres, mais à mon avis, Ensto s’est bien plus agrandie grâce aux acquisitions de ces dernières années. Nous avons eu Enervent et Alppilux en Finlande. Notre croissance en France est due à des acquisitions. Il est facile pour moi de mentionner ces transactions, mais il est plus difficile de définir la croissance organique au travers du développement de nos produits. Donc, il faut nous concentrer sur la croissance organique. suite
Ensto Today 1 | 2016
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