Förändringar i styrelsen Förändringar i Enstos styrelse har nyligen tillkännagetts. Nuvarande styrelseordförande Risto Anttonen kommer att avgå i februari men kvarstår som styrelseledamot och ikläder sig rollen som vice ordförande. Marjo Miettinen kommer att överta rollen som ordförande. Nuvarande styrelseledamöter Esa Saarinen och Martti Mäntylä (båda akademiker) kommer också att avgå. Ensto önskar tacka dem båda, särskilt Esa Saarinen för hans mer än 25 år i styrelsen och hans ovärderliga bidrag till utvecklingen av Ensto. Samarbetet med de båda tidigare styrelseledamöterna kommer att fortsätta på praktisk Esa Saarinen och Martti Mäntylä kommer att ersättas av två män med stor erfarenhet av affärsverksamhet och ledningsarbete: Kari Kasanen, en ledningskonsult och fd ägare av Talent Vectia och samarbetspartner till Boardman (det ledande nätverket för utveckling av finländsk kompetens inom aktivt ägarskap och styrelsearbete) och Jukka Ruusunen, CEO för elöverföringsföretaget Fingrid. Risto Anttonen gick med i Enstos styrelse 2002 och blev styrelseordförande 2014. Hans bidrag till Ensto är redan uppe i 14 år. ENSTO TODAY 1/2016 21 Ensto Electrification som var och en har produktlinjer med verkligt stor tillväxtpotential. När det gäller genomförande borde vi se över vår struktur, kostnadsbild och kapacitetsutnyttjande. Jag besökte nyligen våra enheter i Frankrike och upptäckte möjligheter att på ett bättre sätt agera som ett enda gemensamt företag. et Innebär tillväxt för Ensto tuffa val när det gäller produktportföljen? Man ska aldrig dela upp sina produkter i kategori A och kategori B. Man ska vara stolt över varje produkt eftersom de alla har en uppgift att fylla. Bara för att en produkt inte har potential att bli globalt marknadsledande så betyder inte det att den saknar värde. Produkter kan generera värdefullt kassaflöde, eller kan utgöra en del av företagets potentiella framtida framgångar. Jag tror inte det finns något sådant som ”lönsam nedbantning”. Lönsam tillväxt är vad det handlar om. Missförstå mig inte: Jag säger inte att vi ska acceptera underpresterande produkter – det är en helt annan fråga. et Du har tidigare sagt att Enstos produkter ska vara nummer ett eller två i sina respektive kategorier. Produkter behöver positionera sig vilket betyder två saker. För det första betyder det att du förhoppningsvis är en ”ledande produkt”. För det andra betyder det att du finns på den största marknaden. Det hjälper inte om vi är nummer ett i Finland men nummer 11 i Tyskland och Frankrike. Vilken är din inställning när du först definierar din marknad? Du måste vara lika global som din huvudkonkurrent. Men vara medveten om att ”global” kanske inte är det rätta ordet här. Det är bättre att säga att affärsverksamheten ständigt blir ”mindre lokal” och att erkänna att det finns lägen mellan lokal och global. Vi måste förstå den relevanta marknaden för varje produkt. Den kommer aldrig att endast vara inhemsk men detta betyder heller inte att den kommer att bli helt världsomspännande. Vilken marknad är relevant för våra produkter? Se var våra starkaste konkurrenter bedriver verksamhet. Det är där vår marknad är. Om vi inte har en lika bred definition av vårt arbetsfält som våra starkaste konkurrenter finns alltid risken för att en mer global konkurrent utan någon större ansträngning kan använda sitt ökande kassaflöde för att ta vår marknad. Våra produktlinjer måste vara lika globala som sina starkaste konkurrenter. Vi måste höja vår ambitionsnivå för dessa produkter; vi måste analysera deras konkurrensfördelar och -ställning. et Vilka är Enstos konkurrensfördelar på koncernnivå? Om du besöker Sydkorea kommer du att upptäcka att företagen där har som mål att bli nummer ett i världen. nivå utanför styrelsen. Om du har ett företag i USA och det uppnår en försäljning på 10 miljoner säljer du det inte om du ser att du kan tjäna 100 miljoner efter fem år. Finska företag saknar vanligtvis denna ambition och förblir mycket små. I det hänseendet är Ensto inte något typiskt finskt företag. I global business-to-business finns det 3 000 ledande företag och hälften av dessa är tyska. De är ofta medelstora företag som är ledande på mindre specialområden och familjeägda sedan flera generationer tillbaka. Ensto liknar dessa i det avseendet att det är ett familjeägt företag med den kritiska massan att bli ledande på global eller regional nivå. Dessutom saknar vi resurserna att bli ledande inom alltför många verksamheter. Denna styrka hos Ensto innebär kontinuitet, vilket är oerhört viktigt för produktutvecklingen. Hur kan du utveckla något verkligt nytt om du endast stannar kvar som CEO i tre år och maximerar vinsten varje kvartal såsom är vanligt i börsnoterade företag? I ett familjeföretag kan du stanna kvar och kämpa för något som ger resultat efter fem eller femton år. et Att förvärva företag är ett snabbspår till tillväxt, men du har varnat för alltför många förvärv. Enstos tillväxt ska, i stort sett, vara hälften organisk och hälften förvärv. Jag kan inte på rak arm ge några siffror men min känsla är att Ensto har vuxit mer genom förvärv de senaste åren. Vi har köpt Enervent och Alppilux i Finland. Vi har växt i Frankrike genom förvärv. Det är lätt för mig att räkna upp dessa transaktioner men svårare att ange hur vi har vuxit organiskt genom produktutveckling. Organisk tillväxt är med andra ord ett område att fokusera på. fortsätter
EnstoToday 2016 No1 SWE
To see the actual publication please follow the link above