24 ADVOK A AT TI / 2-2018 laajakulma
"HIERARKIA HAITTAA OPPIMISTA.
MATALALLA ORGANISAATIOLLA
SAADAAN PAREMPIA TULOKSIA, KUN
IHMISET PÄÄSEVÄT KÄYTTÄMÄÄN
KAIKKIA RESURSSEJAAN."
Meillä ajatellaan niin, että johtaminen ei perustu asemaan.
Esimerkiksi minä voin hyvin olla mukana tiimissä, jota vetää
joku muu.
Carlberg on ollut Dittmar & Indreniuksella jo 20 vuotta
ja nähnyt alan muutoksen.
– Aiemmin asianajotoimistot olivat hyvin hierarkkisia, ketjumaisia
tai pyramidiorganisaatioita. Nykyään muistutamme
pikemminkin ameebaa, joka muuntautuu tilanteiden mukaan.
Meillä ei ole selkeitä esimies-alaissuhteita vaan teemme työtä
muuttuvissa tiimeissä, joihin ihmisiä kootaan sekä asiakkaan
tarpeen että työntekijöiden oman kiinnostuksen mukaan.
– On tutkittu juttu, että hierarkia haittaa oppimista. Matalalla
organisaatiolla saadaan parempia tuloksia, kun ihmiset
pääsevät käyttämään kaikkia resurssejaan. Tehtävämme
on luoda ja tarjota areenoja, joilla eri osa-alueilla toimivat
asiantuntijat pääsevät vaihtamaan ajatuksia.
Carlberg huomauttaa, että joskus malttamattomasta ihmisestä
voi tuntua, että käskeminen olisi nopein tapa saada
ihminen siirtymään A:sta B:hen, mutta näin ei ole.
– Minun tehtäväni on saada ihmiset innostumaan työstään
ja toimimaan oma-aloitteisesti tarkoituksenmukaisella tavalla.
On aina palkitsevaa, kun havaitsee tällaista tapahtuvan.
Carlbergin mukaan johtaminen pitääkin nähdä palveluammattina.
Yksi johtamisen tapa ei toimi kaikille. Esimerkiksi
vasta taloon tullut 24-vuotias tarvitsee erilaista johtamista
kuin vuosia talossa ollut konkari.
– Johtajan tehtävä on poistaa esteitä työnteon tieltä, hän
summaa.
Myös itsensä johtaminen on olennainen taito itseohjautuvassa
ympäristössä. Jokaisen tulee kyetä johtamaan omaa
toimintaansa. Johtamista ja johtajuutta on kehitetty Dittmar
& Indreniuksella tarjoamalla erilaisia näkökulmia johtamiseen
eri asiantuntijoiden puheenvuorojen avulla. Keskustelujen
kautta on rakennettu omaa yhteistä ajattelua ja tapaa
johtaa. Yksilötasolla on käytetty muun muassa Harvardin
johtamiskoulutuksia.
Carlbergin mukaan hyväksi johtajaksi kehittyminen vaatii
itsetuntemusta, nöyryyttä ja halua tutkia ennakkoluulottomasti
alan ulkopuolista maailmaa ja erilaisia tapoja johtaa.
Carlbergin oma johtamistyyli muuttuu koko ajan.
– Pyrin olemaan lähinnä fasilitaattori. Muut arvioikoon,
olenko onnistunut.
CASTRÉN & SNELLMANIN TOIMITUSJOHTAJANA vuoden
päivät toiminut Sakari Lukinmaa korostaa johtamisessa
organisaation yhteisten arvojen merkitystä. Hän kertoo,
että toimistossa tehtiin muutama vuosi sitten yhteinen
arvoprosessi, jonka päivittäminen on kohta edessä. Yksi
toimiston tuolloin yhdessä luoduista arvoista on tuottava
tasapaino, joka liittyy läheisesti johtamiseen.
– Erityisesti nuoret arvostavat työnantajan lähestymistapaa,
jossa pystytään tarjoamaan tasapaino eri elämänalueiden
välillä. Työntekijämme ovat kunnianhimoisia ja venyvät
projekteissa ja aikatauluissa asiakkaan tarpeiden mukaan.
Vastaavasti työnantajankin pitää joustaa, jotta työntekijöiden
elämä pysyy tasapainossa. Haluamme houkutella tänne hyviä
ihmisiä, pitää heistä kiinni ja tarjota heille hyvän työntekijäkokemuksen.
Sakari Lukinmaa sanoo, että johtajan on oltava empaattinen,
mutta tarvittaessa myös luja ja jämäkkä.
– Johtajan täytyy tehdä päätöksiä. Sitä elementtiä ei johtajuudesta
voi poistaa. Johtajan tehtävänä on toimia moderaattorina
keskustelussa ja näyttää suuntaa. Oma mottoni
on: olen käytettävissä, tuen tarvittaessa.
Castrén & Snellmanilla Helsingissä työskentelee 230 henkilöä,
joista yli puolet on juristeja. Erityinen haaste tämän
kokoisessa toimistossa on saada esimerkiksi konsernin tukitoiminnoissa
työskentelevät kokemaan työnsä merkityksellisenä
osana kokonaisuutta.
– Työn merkityksen kertominen ja sen aito välittäminen
kaikille on hyvin tärkeää. Mielestämme olemme tässä hyvin
pitkällä ja olen siihen tyytyväinen.
Castrén & Snellmanilla on pysyviä tiimejä, jotka on koottu
oikeudenalojen mukaan ja lisäksi vaihtuvia projektitiimejä.
Tällainen organisaatio mahdollistaa monia rajapintoja ja
auttaa hahmottamaan oman tehtävän merkityksen kokonaisuuden
kannalta.
– Siiloutumista pitää välttää. Meidän pitää ymmärtää asiakkaitamme,
jotka tulevat eri toimialoilta.
Vaikeinta johtamisessa on Lukinmaan mukaan ajankäytön
hallinta. Pitää osata erottaa tärkeät ja vähemmän tärkeät
asiat toisistaan. Palkitsevinta taas on nähdä, kuinka orkesteri
soittaa yhdessä.
– Parhaita hetkiä ovat ne, kun voimme yhdessä kilistää
hyvälle toimeksiannolle tai saavutetulle voitolle, hän kuvaa.
Lukinmaa korostaa muiden haastateltujen tavoin, että
asianajobisnes on mitä suurimmassa määrin ihmisbisnestä
ja luottamusbisnestä – vaikka digitalisaatio miten etenisi.
– Uskon, että sillä, kun katsomme silmiin ja puristamme
kättä asiakaan kanssa, on edelleen ratkaiseva merkitys. Meidän
täytyy pystyä luomaan asiakkaalle kokemus siitä, että
meihin voi luottaa ja voimme auttaa häntä.
Lukinmaa kertoo saavansa johtamiseen liittyviä oivalluksia
paitsi arjessa, myös kirjallisuudesta. Johtamiskirjoista hän
kiittelee Matti Alahuhdan teosta Johtajuus. Myös klassikko
David H. Maisterin Managing the Professional Service Firm
on hänestä hyödyllinen. Johtamiskirjallisuuden lisäksi Lukinmaa
ammentaa ajatuksia kaunokirjallisuudesta. Thomas
Mannin Taikavuori ja venäläiset klassikot, kuten Dostojevskin
Rikos ja rangaistus ovat aina ajankohtaisia.